Μάνατζμεντ και Στρατηγικό πλάνο στους Μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς

Κείμενο : Γιάννης Ψαρέλης – Γιάννης Ψαρέλης (BSc, MSc, MBA) Προπονητής Τριάθλου (Κινητό : 6937179260 & Email : smartsportcoach@hotmail.com)

Μάνατζμεντ και Στρατηγικό πλάνο στους Μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς

Επαγγελματικό μάνατζμεντ σε Μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς

Κατά την διάρκεια της δεκαετίας του 1980 αρκετές λειτουργίες που διεκπεραιώνονταν, προηγουμένως, σε χώρες όπως η Μεγάλη Βρετανία και η Η.Π.Α., από κυβερνητικούς οργανισμούς (κυρίως στον τομέα των παροχών κοινωνικού χαρακτήρα) πέρασαν σε εθελοντικούς οργανισμούς μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα. Σε συνέχεια του παραπάνω προέκυψαν αλλαγές στις προσδοκίες από αυτούς τους οργανισμοί οι οποίοι έπρεπε να προβούν σε εσωτερικές αλλαγές ώστε να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στα νέα δεδομένα και ειδικότερα στις νέες απαιτήσεις του κοινού στο οποίο απευθύνονταν.

Εξετάζοντας τους λόγους για τους οποίους είχαμε αυτή την μετάβαση των υπηρεσιών από τους κυβερνητικούς στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς ο Hudson (1995) στο βιβλίο του με τίτλο «Managing without profit» (Διοικωντας χωρίς κέρδος) αναφέρει μεταξύ άλλων ότι υπήρχε διάχυτη η φιλοσοφία στην Μεγάλη Βρετανία ότι οι κυβερνητικοί οργανισμοί δεν είναι ούτε αποτελεσματικοί καθώς επίσης αδυνατούν να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των ανθρώπων.

Το 1981 εκδόθηκε η αναφορά του Handy με τίτλο Improving the effectiveness of voluntary sector στην οποία περιέγραφε την ανάγκη για την αφομοίωση των αρχών του μάνατζμεντ στους Μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμούς.

Ο ίδιος ο γκουρού του μάνατζμεντ Peter Drucker αναφερόμενος στο ενθουσιασμό με τον οποίο οι οργανισμοί μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα αφομοίωσαν τα στοιχεία και τις αρχές του μάνατζμεντ μίλησε για το «management boom” του τομέα.

Όπως ήταν αναμενόμενο πολλά στελέχη που δούλευαν σε οργανισμούς και εταιρείες κερδοσκοπικού χαρακτήρα ήρθαν να δουλέψουν στον τομέα και έτσι έγινε πιο γρήγορα αυτή η αλλαγή στον τρόπο διοίκησης.

Όμως παρά τον ενθουσιασμό αρκετών να αποδεχτούν αυτή την αλλαγή υπήρχαν πολλοί που ασκούσαν έντονη κριτική θεωρώντας ότι αλλοτριώνεται η μορφή και η αποστολή αυτών των οργανισμών. Ο Mason (1984) αναφέρει μεταξύ άλλων:

«Ο Folklore αναφέρει ότι μόνο η μεταφορά της γνώσης του μάνατζμεντ από τον επιχειρηματικό κλάδο/ τομέα στους άλλους θα μπορέσει να βοηθήσει άλλους κλάδους να βελτιωθούν. Να γίνουν περισσότερο “businesslike” (=ομοιάζοντες σε επιχειρήσεις) είναι μία κωδική φράση η οποία χρησιμοποιείται για την βελτίωση της διοίκησης του μάνατζμεντ τόσο στους κυβερνητικούς οργανισμούς όσο και στους οργανισμούς εθελοντικού μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα. …όμως ο επιχειρηματικός κλάδος δεν έχει το μονοπώλιο στην αποτελεσματικότητα …όχι περισσότερο από ότι η κυβέρνηση έχει το μονοπώλιο στην τυπικότητα/ γραφειοκρατία…ούτε περισσότερο από ότι έχει ο εθελοντικός τομέας στις καλές προθέσεις. Όλοι οι οργανισμοί είναι απλώς οχήματα τους οποίους εμείς δημιουργούμε ώστε να μπορέσουμε να οδηγηθούμε σε ένα επιθυμητό σημείο… Το να λειτουργούμε έναν οργανισμό εθελοντικού και μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα με τον ίδιο τρόπο με τον οποίο λειτουργεί μία κερδοσκοπική εταιρεία είναι το ίδιο καταστροφικό με το να λειτουργούμε μία εταιρεία με τον ίδιο τρόπο που λειτουργούν οι οργανισμοί μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα.»

Για να κατανοήσει κάποιος το τρόπο με τον οποίο εκλαμβανότανε η λέξη μάνατζμεντ σε αυτούς τους οργανισμούς μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα αξίζει να παραθέσουμε αυτά ο Drucker αναφέρει : «Η λέξη μάνατζμεντ είναι μία πολύ κακιά λέξη στους εθελοντικούς μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμούς. Η λέξη ήταν συνώνυμο του κάνω μπίζνες, και αυτό που δεν ήταν είναι μπίζνες και οι περισσότεροι εξ αυτών θεωρούσαν ότι δεν χρειάζονταν οτιδήποτε ονομαζόταν μάνατζμεντ.»

Ο Leat (1995) σε ομιλία του με τίτλο Challenging Management επιχείρησε να συγκεντρώσει τα επιχειρήματα υπέρ και κατά της χρησιμοποίησης τεχνικών μάνατζμεντ κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμών/ επιχειρήσεων από μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα επιχειρήσεις.

Υπέρ

  • Βελτιώνεται η αποτελεσματικότητα
  • Ανεβάζουν το στάτους/ υπόληψη και την αποδοχή στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς
  • Ανεβάζουν/ ενισχύουν την αυτοπεποίθηση στους οργανισμούς μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα και ειδικότερα μεταξύ των χρηματοδοτών
  • Οι τεχνικές μάνατζμεντ προσφέρουν στους μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμούς νέες ιδέες και εργαλεία για να βελτιώσουν το μάνατζμεντ και την απόδοση
  • Βοηθιέται περαιτέρω η διαδικασία εκμάθησης μεταξύ των τμημάτων

Κατά

  • Θα καταργηθεί η διαφορετικότητα των οργανισμών μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα
  • Θα χαθεί η αφοσίωση/ προσήλωση των μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμών στις αξίες τους
  • Το μάνατζμεντ είναι αντίθετο και μη συμβατό με τις εσωτερικές αξίες και σχέσεις που υπάρχουν στους εθελοντικούς μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμούς.
  • Η υιοθέτηση των τεχνικών μάνατζμεντ ενθαρύνει τον ανταγωνισμό μεταξύ των οργανισμών και συνεπώς μειώνει την δυνατότητα του τομέα να ανταποκριθεί στις ανάγκες και προσδοκίες αυτών που υπηρετεί.
  • Το μάνατζμεντ επικεντρώνεται στην ζήτηση και όχι στην ανάγκη
  • Δημιουργείται η ανάγκη για ακριβή διοικητική εκπαίδευση (εκπαίδευση μάνατζμεντ) καθώς και ανάγκη για ύπαρξη εξωτερικών συμβούλων για θέματα διοίκησης
  • Θα δημιουργήσουν αλυσιδωτά φαινόμενα αύξησης των μισθών
  • Θα προκαλέσουν σε αδυναμία ύπαρξης εσωτερικών προαγωγών
  • Θα απαξιώσουν τις ικανότητες και τα αποτελέσματα τα οποία έχουν επιτύχει οι οργανισμοί  μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα όλα τα χρόνια της ύπαρξής τους.

Ανάγκη Ύπαρξης Στρατηγικού Σχεδιασμού στους Μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς: Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα.

Οι Newmann και Wallendar (1978) έχουν εντοπίσει μία σειρά παραγόντων οι οποίοι εμποδίζουν την ύπαρξη ενός λογικού πλάνου στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς :

  1. Οι παρεχόμενες υπηρεσίες είναι μη απτές σε πολλές περιπτώσεις και σε συνέχεια αυτού πολύ δύσκολα να μετρηθούν. Η ανωτέρω δυσκολία εντείνεται  με την ύπαρξη σύνθετων υπηρεσιών.
  2. Η επιρροή του πελάτη/ καταναλωτή είναι ισχνή. Συχνά ο οργανισμός έχει το τοπικό μονοπώλιο και οι πληρωμές από τους καταναλωτές μπορεί να είναι μία δευτερεύουσα πηγή χρηματοδότησης.
  3. Η πολύ έντονη δέσμευση σε επαγγέλματα ή σε κάποιο σκοπό μειώνει την
  4. Αυτοί που χρηματοδοτούν τον οργανισμό επεμβαίνουν στην διοίκηση του οργανισμού.
  5. Περιορισμοί στην χρησιμοποίηση ανταμοιβών και τιμωριών προκύπτουν από τους παραπάνω λόγους.
  6. Χαρισματικοί ηγέτες καθώς και ο «μυστικισμός» του οργανισμού μπορεί να είναι από τους σημαντικούς παράγοντες για την επίλυση διαφορών και την υπερπήδηση εμποδίων.

Ο Courtney (1996) επισήμανε τα πλεονεκτήματα για την ύπαρξη στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης από τους Μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς :

  1. Oι ευκαιρίες εντοπίζονται, αξιοποιούνται και κεφαλαιποιούνται
  2. Οι απειλές εντοπίζονται, αξιοποιούνται και αποφεύγονται και σε περιπτώσεις που είναι αδύνατο να αποφευχθούν τότε είναι δυνατή η ελαχιστοποίηση του αρνητικού κόστους για τον οργανισμό.
  3. Μπορούν να δημιουργηθούν εναλλακτικά σενάρια δράσης (contingency plans) σε περίπτωση κατά την οποία υπάρχει κάποια απειλή η οποία θα πραγματοποιηθεί.
  4. Εξετάζονται διαφορετικά σενάρια κατά τα οποία ο οργανισμός ετοιμάζεται για να αντιμετωπίζει διαφορετικές καταστάσεις.
  5. Εσωτερικά δυνατά σημεία εντοπίζονται ώστε πάνω σε αυτά να χτίσει πάνω σε αυτά τα πλάνα και τις δραστηριότητες
  6. Εσωτερικές αδυναμίες αναγνωρίζονται και διορθώνονται ώστε να ελαχιστοποιείται η ύπαρξή τους.
  7. Η κατεύθυνση στην οποία πρέπει και κινείται ο οργανισμός είναι ξεκάθαρη και προς όλους γνωστή.
  8. Η ξεκάθαρη κουλτούρα, αξίες και αρχές του οργανισμού είναι γνωστές προς όλους
  9. Ξεκάθαροι και επιτεύξιμοι στόχοι εντοπίζονται και έτσι οι άνθρωποι εργάζονται ώστε να  τους επιτύχουν
  10. Δωρητές μπορούν να επενδύσουν στην δημιουργία ενός ξεκάθαρου οράματος για το μέλλον και γνωρίζουν σε τι θα αξιοποιηθούν τα χρήματά τους.
  11. Περιορισμένο υλικό και οικονομικές πηγές κατευθύνονται σε ξεκάθαρες προτεραιότητες.
  12. Το ηθικό του προσωπικού καθώς και των εθελοντών και των συνεργατών θα βελτιωθεί  με ξεκάθαρους στόχους και αποτελέσματα.
  13. Η στρατηγική ανθρωπίνου δυναμικού μπορεί να εστιάσει στην επίτευξη συγκεκριμένων οργανωτικών στόχων
  14. Η πρόοδος μπορεί να παρακολουθείται συχνά και ξεκάθαρα καθώς είναι ξεκάθαρο το τι προσπαθεί ο οργανισμός να επιτύχει.

Διαφορές μεταξύ Κερδοσκοπικών και Μη Κερδοσκοπικών Οργανισμών αναφορικά με τον Στρατηγικό Σχεδιασμό

Η στρατηγική σχετίζεται με το τι κάνει ένας οργανισμός και πόσο αποτελεσματικά λειτουργεί και συνεπώς μπορούμε να πούμε ότι είναι το εργαλείο για την εκπλήρωση της αποστολής του οργανισμού. Καθώς οι Μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί λειτουργούν σε ένα θεσμικό περιβάλλον η πρόκληση να έχουν μία αποτελεσματική στρατηγική είναι περισσότερο σύνθετη  και έχει ορισμένες ιδιαιτερότητες, μερικές από τις σπουδαιότερες παραθέτουμε (Akingbola, 2006) :

  1. Οι Μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί έχουν διαφορετικούς τρόπους χρηματοδότησης. Πολλοί από τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς λαμβάνουν άμεσα ή έμμεσα χρηματοδότηση από κρατικούς φορείς και συνεπώς έχουν μεγάλη εξάρτηση από πολιτικές και νόμους αυτών.
  2. Οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί έχουν διαφορετικές ομάδες ενδιαφέροντος (stakeholders)  από τους οποίους εξαρτώνται. Αυτοί οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι σημαντικοί για την επιβίωση των οργανισμών.
  3. Δεν υπάρχει ένας παγκόσμια αποδεκτός τρόπος μέτρησης της αποτελεσματικότητας των μη κερδοσκοπικών οργανισμών  όπως συμβαίνει στους κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Παρότι είναι σημαντική η οικονομική τους απόδοση, αυτή δεν αποτελεί το σημείο αναφοράς όπως άλλωστε εξάγεται και από την ονομασία τους.
  4. Οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί είναι κοινωνικοί οργανισμοί και όπως αναφέρουν οι Salamon και Anheier (1998) “ Ένα μέρος του κοινωνικού συνόλου των οποίων ο ρόλος και το μέγεθος αποτυπώνονται σε ένα σύνθετο άθροισμα παραγόντων που έχει προκύψει από ιστορικές δυνάμεις».

Generic Στρατηγικά Σχέδια για μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς

Οι Miles και Snow (1978) ανέπτυξαν μία τυπολογία βασικών (Generic) Στρατηγικών οι οποίες μπορούν να εφαρμοστούν για να εξετάσουν την συμπεριφορά στρατηγικής προσαρμογής των μη κερδοσκοπικών οργανισμών σε αλλαγές στο περιβάλλον λειτουργίας, συμπεριλαμβανομένων και των αλλαγών στην χρηματοδότηση.

«Η τυπολογία των Miles και Snow’s μπορεί να είναι σχετική με τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς καθώς αρχικά χρησιμοποιήθηκε  σε μη κερδοσκοπικά νοσοκομεία και σε εποχές κατά την οποία τα νοσοκομεία έπρεπε να αντιμετωπίσουν  σημαντικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον….Η τυπολογία των Miles και Snow  έχει εξεταστεί και σε άλλες μελέτες» (Akingbola, 2006)

Οι Miles και Snow (1978) πρότειναν  4 στρατηγικούς τύπους : Υπεράσπισης, Ανάλυσης, Προοπτικής και Αντίδρασης.

  1. Οι οργανισμοί υπεράσπισης (defenders) έχουν ένα περιορισμένο προϊόν ή υπηρεσία και δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην αποτελεσματικότητα από τις αλλαγές στο οργανωσιακό περιβάλλον. Στο επίπεδο των μη κερδοσκοπικών οργανισμών αυτοί οι οργανισμοί παρουσιάζονται να έχουν στρατηγική με μικρό εύρος υπηρεσιών χωρίς να έχουν διερευνήσει και εκμεταλλευτεί  τις μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας. Δίνουν έμφαση στην συνεχή βελτίωση και την αποτελεσματικότητα των συγκεκριμένων υπηρεσιών και θεωρούνται ειδικοί στο περιορισμένο περιβάλλον που κινούνται.
  2. Οι οργανισμοί προοπτικής (prospector) συνεχώς εξετάζουν τις δυνατότητες της αγοράς πειραματίζονται με διαφορετικές αντιδράσεις στην αλλαγή στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Στο επίπεδο των μη κερδοσκοπικών οργανισμών οι οργανισμοί που ανήκουν σε αυτή την κατηγορία αναζητούν συνεχώς ευκαιρίες , οι οποίες απορρέουν από το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον και τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας. Έτσι προσπαθούν να δημιουργήσουν υπηρεσίες οι οποίες τους προσδίδουν νέες πηγές χρηματοδότησης. Πειραματίζονται με πιθανές μεταβολές σε προκύπτουσες τάσεις της κοινωνίας.
  3. Οι αναλυτές (analysers) συνδυάζουν στοιχεία τόσο των υπερασπιστών όσο και αυτών της προοπτικής λειτουργώντας σε τομείς δύο αγορών, μία σχετικά σταθερή και σε μία που μεταβάλλεται. Σε επίπεδο μη κερδοσκοπικών οργανισμών αυτή η κατηγορία των οργανισμών διατηρεί μόνο μία υπηρεσία με μία σταθερή πηγή χρηματοδότησης που προσδίδει ισχυρή αναγνώριση στον οργανισμό και ταυτόχρονα θα έχει και μία δεύτερη υπηρεσία με μεταβαλλόμενη πηγή χρηματοδότησης. Μπορούμε να πούμε ότι μετά τους οργανισμούς προοπτικής αυτοί οι οργανισμοί τείνουν να ακολουθήσουν σε επίπεδο ενσωμάτωσης νέων ιδεών που είναι υποσχόμενες.
  4. Οι οργανισμοί αντίδρασης (reactor) είναι σπανίως ικανοί να ανταποκριθούν στην αλλαγή που συμβαίνει στο περιβάλλον του οργανισμού. Οι μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμοί αυτής της κατηγορίας είναι συνεχώς ενήμεροι για τις μεταβολές στο περιβάλλον και πιο συγκεκριμένα για τις μεταβολές των αναγκών της κοινωνίας καθώς και των ευκαιριών στις ευκαιρίες χρηματοδότησης, παρ΄ όλα αυτά είναι αδύναμοι να ανταποκριθούν ή να αλλάξουν την στρατηγικής τους αντίστοιχα. Αυτοί οι οργανισμοί σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον είναι λιγότερο έτοιμοι να εκπληρώσουν την αποστολή και τους στόχους τους.

Τρόποι Μέτρησης της αποτελεσματικότητας της Απόδοσης και του Στρατηγικού Σχεδιασμού των Μη Κερδοσκοπικών Οργανισμών.

Ο Forbes (1998) σημειώνει ότι οι Μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί, όπως έχουμε ήδη αναφέρει, δεν έχουν την ευκολία των  οικονομικών εργαλείων  μέτρησης της αποτελεσματικότητας τους. Τέτοια εργαλεία για τους κερδοσκοπικούς οργανισμούς είναι η κερδοφορία, το μέρισμα των μετόχων κ.τ.λ.  Ο Forbes σημειώνει επίσης την δυσκολία που έχουν οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί να παρουσιάσουν ποσοτικά εργαλεία μέτρησης της αποτελεσματικότητας καθώς «συχνά έχουν  στόχους οι οποίοι είναι άμορφοι και προσφέρουν υπηρεσίες οι οποίες είναι μη απτές.

Ο Sheehan (1996) ασχολήθηκε με τους φιλανθρωπικούς οργανισμούς και κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ενώ έχουν ξεκάθαρες δηλώσεις αποστολής και στόχους, πολύ λίγοι εξ αυτών έχουν αναπτύξει συστήματα μέτρησης της απόδοσης με τα οποία θα μπορούσε να διαφανεί κατά πόσο ο οργανισμός είχε επίδραση στην αποστολή του. Δηλαδή, σύμφωνα με τον συγγραφέα, δεν είναι ξεκάθαρο στους οργανισμούς κατά πόσο η στρατηγική την οποία είχαν υιοθετήσει επέτυχε ή απέτυχε.

Στην βιβλιογραφία περιγράφονται πολλά παραδείγματα αποτυχίας των στρατηγικών μη κερδοσκοπικών οργανισμών, πολλά από τα οποία μπορούν να αποδοθούν σε μεγάλο βαθμό σε αυτή την αδυναμία δημιουργίας τρόπων αξιολόγησης της απόδοσης.

Ένα από τα πιο συνηθισμένα χρησιμοποιούμενα εργαλεία σε μη κερδοσκοπικούς επιτυχημένους οργανισμούς είναι το Balanced Scoreboard. Ο  David Norton και ο Robert Kaplan σε άρθρο τους στο Harvard Business Review τον Ιανουάριο/ Φεβρουάριο του 1993 με τίτλο “The Balanced Scoreboard” έστειλαν ένα απλό μήνυμα σε όλους τους μάνατζερ :ότι μετράται είναι ότι κάνετε. Οι συγγραφείς του άρθρου συνέκριναν την διοίκηση των εταιρειών με το πιλοτάρισμα ενός αεροπλάνου. Ένας πιλότος ο οποίος βασίζεται μόνο σε μία ένδειξη, όπως τυχόν έκαναν πριν οι επιχειρήσει βασιζόμενες μόνο σε οικονομικά στοιχεία, δεν έχει πολλές πιθανότητες να επιβιώσει και έτσι δηλώνουν σχετικά : « Το να διοικήσεις έναν οργανισμό είναι μία σύνθετη διεργασία και αυτό απαιτεί την παρακολούθηση της απόδοσης σε πολλούς τομείς ταυτόχρονα…Ταυτόχρονα οι διοικούντες την εταιρεία/ οργανισμό αναγκαζόμενοι να λάβουν υπόψιν τους όλες τις επιχειρησιακές παραμάτρους ταυτόχρονα δύνανται διαμέσου του balanced scoreboard να διαπιστώσουν κατά πόσο βελτίωση σε ένα τομέα μπορεί να επιτευχθεί εις βάρος ενός άλλου.».  Ουσιαστικά ένα καλό balanced scoreboard σύμφωνα με τους συγγραφείς του και τους μεταγενέστερους μελετητές του πρέπει να λέει την ιστορία της στρατηγικής του οργανισμού»

Ο καθηγητής Δ. Μπουραντάς  στο βιβλίο του μάνατζμεντ (2002) αναφερόμενος στο Balanced Scoreboard σxετικά : «Η βασικότερη διαφορά των παραδοσιακών δεικτών χρηματοοικονομικής θέσης της επιχείρησης και της μεθοδολογίας του Balanced Scoreboard συνίσταται στο γεγονός ότι οι παραδοσιακοί δείκτες περιγράφουν στοιχεία παρελθουσών επιδόσεων  χωρίς να δίνουν προοπτική για την βελτίωση  των προσδιοριστικών παραγόντων αυτών. Οι Kaplan και Νorton που ανέπτυξαν πρώτοι την μεθοδολογία της Balanced Scoreboard υποστηρίζουν ότι αυτή μπορεί να αποτελέσει ένα ολοκληρωμένο σύστημα στρατηγικής διοίκησης αφού επιτρέπει την ανάλυση των στρατηγικών στόχων σε μέτρα και δείκτες επιδόσεων για όλες τις λειτουργίες κορμού της επιχειρηματικής μονάδας….Στο μοντέλο οι Norton και Kaplan προτείνουν τέσσερις διαστάσεις  που προαναφέρθηκαν. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι δεν είναι δυνατόν να προστεθούν και άλλες διαστάσεις ανάλογα με την φύση και τις στρατηγικές εμφάσεις του οργανισμού. Για παράδειγμα η Balanced Scoreboard, που αναπτύχθηκε για την Δημόσια Διοίκηση  των ΗΠΑ, μετά την εκλογή του Clinton, εμπεριείχε μία Πέμπτη διάσταση αποκαλούμενη «ενδυνάμωση εργαζομένων» με σκοπό να δοθεί έμφαση στον κεντρικό ρόλο που θα έπρεπε να παίζουν οι δημόσιοι υπάλληλοι στην όλη διαδικασία»

Οι συνήθεις τέσσερις (4) διαστάσεις της Balanced Scoreboard είναι οι εξής :

  • Μάθηση και ανάπτυξη
  • Ενδοεπιχειρησιακές διεργασίες
  • Πελάτες
  • Οικονομική Διάσταση

Ο Kaplan (2001), καθηγητής στο Harvard Business School, εξετάζει την εφαρμογή του Balanced Scoreboard  (Ισορροπημένη κάρτα) στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και αναφέρει σχετικά :

«Τα τελευταία 5 χρόνια οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί έχουν χρησιμοποιήσει το Balanced Scoreboard που εφαρμόζουν οι κερδοσκοπικοί οργανισμοί. Ορισμένοι εξ αυτών έχουν καταφέρει να ανεβάσουν  τον ρόλο της αποστολής και των καταναλωτών στην κορυφή της ιεραρχίας των perspectives, αναγνωρίζοντας ότι οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί οφείλουν να είναι υπόλογοι αναφορικά για το πως μπορούν να εκπληρώσουν μία υπάρχουσα ανάγκη της κοινωνίας πολύ περισσότερο από το πως μπορούν να λαμβάνουν χρηματοδότησης ή να χρησιμοποιούν/ αξιοποιούν τις οικονομικές πηγές τους. Επίσης καθώς τα άτομα ή οι οργανισμοί οι οποίοι παρέχουν οικονομική βοήθεια στους οργανισμούς είναι διαφορετικοί από αυτούς που λαμβάνουν τις υπηρεσίες και για αυτό πολλοί εξ αυτών αναγνωρίζουν δωρητές και χρηματοδότες.»

Σύμφωνα με τον Kaplan (2001) «Το Balanced Scoreboard έχει επιτρέψει στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς να μειώσουν την απόσταση μεταξύ αποστολής και δηλώσεων στρατηγικής και καθημερινών λειτουργιών του οργανισμού. Έχει διευκολύνει την διαδικασία σύμφωνα με την οποία ένας οργανισμός μπορεί να έχει στρατηγικό προσανατολισμό , αποφεύγοντας να προσπαθεί να είναι τα πάντα σε όλους. Το σύστημα μέτρησης έχει εστιάσει στα αποτελέσματα των προγραμμάτων και όχι σε αυτά καθ΄ αυτά. Ταυτόχρονα βοηθά τους οργανισμούς να απαλλαγούν από την ψευδαίσθηση ότι έχουν στρατηγική μόνο και μόνο γιατί έχουν προγράμματα και λαμβάνουν πρωτοβουλίες»

Οι Krug και Weinberg (2005) αναφέρουν ότι η πρόκληση για τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς  είναι η εξασφάλιση των εσόδων τα οποία θα κατευθύνοντα σωστά. Βασικά ερωτήματα τα οποία οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί καλούνται να απαντήσουν περιλαμβάνει τα παρακάτω :

  • Πως κάθε πρόγραμμα που περιλαμβάνεται στο σύνθετο  χαρτοφυλάκιο των προγραμμάτων προωθεί περαιτέρω την αποστολή ;
  • Πόσο κοστίζει το κάθε πρόγραμμα στον οργανισμό και τι έσοδα επιφέρει ;

Οι Krug και Weiberg (2005) προτείνουν ένα μοντέλο τριών διαστάσεων το οποίο μετράει την συμβολή του κάθε προγράμματος στην επίτευξη της αποστολής, σε επίπεδο χρημάτων και merit. Η πρώτη διάσταση μετράει κατά πόσο ο οργανισμός κάνει τα σωστά πράγματα, η δεύτερη διάσταση μετράει κατά πόσο κάνει σωστά πράγματα με οικονομικούς όρους και η Τρίτη διάσταση μετράει κατά πόσο ο οργανισμός κάνει τα πράγματα σωστά σε επίπεδο ποιότητας. Οι συγγραφείς καταλήγουν ότι με την χρησιμοποίηση τέτοιων εργαλείων είναι εφικτό για τους ηγέτες των μη κερδοσκοπικών οργανισμών να λάβουν στρατηγικές αποφάσεις με τις οποίες θα επιτύχουν την αποστολή τους, θα ισορροπήσουν τους προϋπολογισμούς τους και θα φέρουν υπηρεσίες υψηλής ποιότητας.

Θέματα οργανωσιακής συμπεριφοράς : Καινοτομία, Ηγεσία και Κουλτούρα κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας των μη κερδοσκοπικών οργανισμών

Όπως ήδη αναφέραμε αρκετές φορές οι πολλαπλές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον αναγκάζει τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς να αναζητήσουν νέες και πιο αποτελεσματικές μεθόδους αναφορικά με τις προσφερόμενες υπηρεσίες. Σε συνέχεια αυτού η καινοτομία καθίσταται κρίσιμος παράγοντας στην επιβίωση των οργανισμών και συνεπώς οι διοικούντες και οι μάνατζερ αυτών οφείλουν να μπορούν να δημιουργούν κλίμα που εννοεί την δημιουργικότητα και την καινοτομία.

Ο καθηγητής Δ. Μπουραντάς στο βιβλίο του Ηγεσία (2005) περιλαμβάνει κεφάλαιο με τίτλο «Εταιρική Κουλτούρα : Κρίσιμος Στρατηγικός Παράγοντας» όπου αναφέρει σχετικά : «Πράγματι η στρατηγική απαιτεί την ανάλογη – ταιριαστή κουλτούρα. Για παράδειγμα , δεν είναι δυνατόν να υλοποιηθεί μία στρατηγική ανταγωνισμού με βάση τις καινοτομίες και την ποιότητα όταν η κουλτούρα της εταιρείας δεν εννοεί την δοκιμή νέων ιδεών και λύσεων. Όταν οι άνθρωποι φοβούνται να πάρουν πρωτοβουλίες και να κάνουν λάθη, εν πιστεύουν ότι η ποιότητα είναι σημαντική και πρέπει να αποτελεί προτεραιότητα και σημείο αναφοράς στις αποφάσεις και στις συμπεριφορές. Για παράδειγμα η 3Μ αποτελεί για πολλές δεκαετίες επιτυχημένη και πρωτοπόρο εταιρεία που αναπτύσσεται και ανταγωνίζεται μέσω των καινοτομικών προϊόντων της. Η αποτελεσματική υλοποίηση της στρατηγικής  στηρίζεται στην εταιρική της κουλτούρα, της οποίας τα κυρίαρχα στοιχεία είναι η δημιουργικότητα, η επιχειρηματικότητα και η συνεχής αναζήτηση καινοτομιών από όλους τους εργαζόμενους.»

Η Jaskyte (2004) αναφέρει ότι είναι κρίσιμης σημασίας να αντιληφθούν οι μάνατζερ των μη κερδοσκοπικών οργανισμών να κατανοήσουν την κουλτούρα του οργανισμού τους και να επιχειρήσουν αξίες και πρακτικές οι οποίες υποστηρίζουν την καινοτομία. Αναγνωρίζεται ότι η αλλαγή της κουλτούρας είναι δύσκολο να επιτευχθεί αλλά είναι σημαντικό όπως επιχειρηθεί καθώς μόνο με την ύπαρξη κουλτούρας που ευνοεί την καινοτομία οι μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα οργανισμοί μπορούν να ανταποκρίνονται πιο αποτελεσματικά στις μεταβολές του εξωτερικού περιβάλλοντος και να καθίστανται έτσι πιο αποτελεσματικοί.

Οι ηγέτες των οργανισμών μπορούν να δημιουργήσουν και να μανατζάρουν οργανωσιακή κουλτούρα η οποία προωθεί την καινοτομία. Ο Shein (1995) αναφέρει ότι οι ηγέτες έχουν σημαντική επιρροή στην δημιουργία της κουλτούρας. Οι τρόποι με τους οποίους οι ηγέτες επηρεάζουν την διαμόρφωση της κουλτούρας είναι πολλού με τους κυριότερους να είναι οι παρακάτω :

  • Καθοδήγηση- Κοουτσάρισμα (Coaching)
  • Προσλήψεις
  • Δίνοντας το παράδειγμα.

Αναφορικά με την απαιτούμενη παρακίνηση των εργαζομένων o Marc Jeggers (Sheppers et al. 2005) και διδακτορικοί φοιτητές προσπάθησαν να εξετάσουν τις τυχόν διαφορές/ τρόπους παρακίνησης των εργαζομένων σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς σε σχέση με αυτούς που εργάζονται σε κερδοσκοπικούς. Η έρευνά τους εστιάζει σε νοσοκομεία και σχολεία και για αυτό διατηρούν επιφυλάξεις κατά πόσο μπορούν αυτά τα αποτελέσματα να μεταφερθούν και να ισχύσουν σε όλους τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Παρόλα αυτά καταλήγουν ότι οι εργαζόμενοι σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς φαίνεται να παρακινούνται από διαφορετικούς παράγοντες όπως : η προτίμησή τους να δουλεύουν με άλλους ανθρώπους και για άλλους ανθρώπους, αλτρουισμός, προσωπική ανάπτυξη, κοινωνικές επαφές, δυνατότητες εκμάθησης σε σχέση με φιλοδοξίες υλικές και γενικά εσωτερικές επιβραβεύσεις σε σχέση με εξωτερικές όπως χρήμα και εισόδημα.

Βιβλιογραφία

Akingboa, K. (2006), “ Strategic choices and change in non-profit organizations”, Strategic Change, September- October 2006, John Wiley & Sons, Ltd.

Ansoff, H.I.,(1965), “Coorporate Strategy : An Analytical Approach to Business  Policy for Growth and Expansion”, New York : McGraw-Hill

Ansoff, H.I. and Mc Donnell, E. (1990), “Implanting strategic management”, Prentice Hall

Avlonitis, G. and Gounaris, S. (2001) “Market Orientation development : a comparison of industrial vs. consumer good companies”, The Journal of Business & Industrial Marketing, Volume 16, no 5, pages 354 -81

Avlonitis, G. and Gounaris, S. (1999) “Marketing Orientation and it’s determinants : An Empirical analysis” European Journal of Marketing, volume 33, nos. 11/12 pages 1003-37

Avlonitis, G. and Gounaris, S. (1997) “Marketing Orientation and Company Performance : A comparative study of industrial vs. consumer goods companies”, industrial marketing management, vol. 26, no.5

Baker, M. J. ,(2003)  “The Marketing Book”, Butterwoth – Heineman, An imprint of Elsevier Science

Brennan, L. & Brady, E., (1999), «Relating to marketing ? Why relationship marketing works for not – for – profit organisations»,International Journal of Non Profit and Voluntary Sector -Marketing, Volume 4 number 4, pages 327 – 337

Bryson,J. M.,(2004), «Strategic Planning for Public and nonprofit organisations : A guide to strengthening and sustaining organisational achievement»Jossey Bass, A Wiley

Burns, T. (1961) “Micropolitics :Mechanisms of organizational change” Administrative Science Quarterly, 6: 257-81

Clausewitz, K. von (1984) “On War”, Princeton University Press

Courtney, R.B. (1995) «Planning a fundraising strategy»,2nd edition, NICVA

Courtney, R.B. (1996) “ Managing voluntary organisations : New approaches”, ICSA

Courtney, R.B. (2002) “Strategic Management for Voluntary Non Profit Organisations”, Routledge (Studies in the Study of Voluntary and Non Profit Organisations)

Courtney, R.B., (1992) “Making a difference : The story of the Simon Community in N.Ireland” ,Simon Community Northern Ireland

David, F. R., (2007) “Strategic Management  : Concepts and Cases” ,Pearson, Prentice Hall

Drucker, P. F., (1954) “The practise of management”,  Harper & Row

Drucker, P. F., (1964) “Managing by results”, Harper & Row

Drucker, P. F. , (1990) “Managing the non profit organisations – Principles and Practises” Harper Business

Durst, S.L. and Newell, C. (2001) “The Who, Why and How of Reinvention in Non Profit Organisations”, Non Profit management and Leadership, 11 (4), Summer 2001, Wiley and sons Inc.

Fitzroy, P. and Hulbert, J. (2005) “Strategic Management : Creating Value in Turbulent Times””, John Wiley and Sons

Forbes, D.P. (1998) “Measuring the unmeasurable : Empirical studies of non profit organisation effectiveness”, Non profit and Voluntary Sector Quarterly 27 (2) : 159-82

Forster, J. (2006) “Global sports organisations and their governance Corporate Governance”, Vol. 6 No. 1 pages 72 – 83, Emerald Group Publishing Limited

Gonzalez, L. I. A. et al.(2001) “The market orientation concept in the private nonprofit organisation domain”, International Journal of Non Profit and Voluntary Sector Marketing, Volume 7 number 1, pages 55 – 67

Hamel, G.(1997 )”The search for strategy”, London Business School, working paper

Hamel, G. (2006)“Inside the lab”, Business Strategy Review, Spring 2006

Handy, C.(1981) “Improving the effectiveness of the voluntary sector”, NCVO

Handy, C.(1981) “Understanding the voluntary organisations”, Peguin

Hatch, S.(1980), “Outside the state”, Croom Helm

Hellriegel, D. (1999) “Management”, 8th Edition International Thomson Publishing

Herman, P.(2005 ) “Evolution of strategic Management : the need of new dominant designss”, International Journal of Management Reviews, Volume 7 – Issue 2 pages 111 – 130

Jaskyte, K. “Transformational Leadership, Organisational Culture, and Innovativeness in Non profit Organizations”, Non Profit Management & Leadership, Volume 15, no.2, Winter 2004, Wiley Periodicals Inc.

Kaplan, R. and Norton D., (1993) “The balanced Score” , January- February, Harvard Business Review

Kaplan, R. (2001) “The Balanced Scoreboard for non profit organisations”, HBS

Kendall, J. and Knapp, M. (1995) “A loose and baggy monster : Boundaries, definitionsand typologies”  R.J.Davis Smith, C.Rochester  and R.Hedley (eds)

An Introduction to the voluntary sector, Routledge

Krug, K. and Weinberg, C. (2004), “Mission, Money and Merit : Strategic Decision Making by Non Profit Managers”, Non Profit Management and Leadership, Volume 14, no.3 Spring 2004, Wiley Periodicals Inc.

Leat, D. (1993) “Managing across sectors : Similarities and differences

between for profit and non profit organisations” ,VOLPROF, City Univeristy Business School

Leat, D. (1995) “Challenging Management”,  VOLPROF, City Univeristy Business School

Levit, T. (1960) “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, July- August, pages 53- 60

Macedo, I. M. & Pinho, J. C. (2006) “The relationship between resource dependence and market orientation : The specific case of non profit organisations”, European Journal of Marketing, Volume 40, No 5/6 pages 533 – 553

Markides, C. (1995) «Strategic Management”, in the Financial times Handbook of management, Pitman Publishing, London

Markides, C. (2004), “What is strategy and how do you know if you have one?”, Business Strategy Review, Summer 2004, Volume 15 Issue 2

Markides, C. (2005)

Mason, D.(1984) “Nonprofits well-managed”, Supportive Services Inc.

Miles, RE and Snow, C.C., (1984) “Designing strategic human resource systems”, Organizational Dynamics 13(1): 36 -52

Miles, RE and Snow, C.C., (1978), “Organizational strategy”, Structure and Process, Mc Graw-Hill : San Francisco

Mintzberg, H.(1987) “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, 66-75

Mintzberg, H.(1979), “The structure organisations : A synthesis of research”. Prentice Hall

Mintzberg, H. (1994) “The rise and fall of strategic planning”, Prentice Hall

Mintzberg, H. and Waters, J. (1997) “Of strategies, deliberate and emergent”

S. Segal-Horn (editors)  The strategy reader, Blackwell

Newman, W.H. and Wallender H. N. III (1978) “Managing non profit enterprises” Academy of Management Review 3 : 24:31

O’Malley, L. & Tynan, C.(2003)” Relationship marketing”, Into “The Marketing Book”, An imprint of Elsevier Science

Papadaki, V. and Vaz, M., (2005) “Management Development in Non-Profit Organisations”,  A programme for Governing Bodies Sage Publications Incorporation

Porter, M. E. (1996) “What is strategy”,  Harvard Business Review Nov/ Dec: 61-78

Porter, M. E. (1980) “Competitive Strategy : Techiques for analyzing industries and competitors”, The free press :  The New York

Salamon, L.M. and Anheier, H.K. (1994) “The emerging sector- an overview”,

John Hopkins, University Press

Salamon, L.M. and Anheier, H.K. (1993) “A comparative study of the non-profit sector : Purposes, methodology, definition and classification”, S.Saxon-Harold and J.Kendall (eds) Researching the voluntary sector, vol 1 CAF

Scheppers, C. et al. (2005) “How are employees of the non profit sector motivated : A research need” Non profit management & Leadership, Volume 16, no.2, Winter 2005, Wiley Periodicals Inc.

Shapiro, B. (1988) “What the Hell is market Oriented”, Harvard Business Review, November – December 1988

Sheehan, R.M. Jr. (1996) “Mission accomplishment as philanthropic organisation effectiveness : Key findings from the Excellence in Philanthropic project” Non Profit and Voluntary Sector Quarterly 25 : 110-23

Slack, T. (1997) “Understanding Sport Organisations, The Application of Organization Theory” ,Human Kinetics

Vasquez, R. et al. (2002) “Market Orientation and Social services in private non profit organisations”,  European Journal of marketing, Volume 36, No 9/10 pages

1022 -1046

Walker, O. , Mullins/ Boyd/ Larreche (2006) “Marketing strategy”, 5th edition, McGraw- Hill International Edition

Βιβλιγραφία στα Ελληνικά

Μπαμπινιώτης, Γ. (1998)  «Λεξικό της Νέας Εληνικής Γλώσσας», Κέντρο Λεξικολογίας ΕΠΕ

Μπουραντάς Δ., (2002 ) «Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Μπένου

Μπουραντάς Δ. (2005), «Ηγεσία», Εκδόσεις Κριτική

Παπαδάκης, Β. (2002) «Στρατηγική των επιχειρήσεων :  Ελληνική καΙ Διεθνής εμπειρία», 4η Εκδοση, Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα

Σιώμκος, Γ. (2004) «Στρατηγικό Μάρκετινγκ», 2η Εκδοση, Εκδόσεις Σταμούλη, Αθήνα

Kotler, P. ( 2001) Βασικές Αρχές του Μάρκετινγκ, Εκδόσεις

Ιστοσελίδες

  • www.alexanderconsulting.com
  • www.diakrisi.gr
  • European foundations centre www.efc.be

1 thought on “Μάνατζμεντ και Στρατηγικό πλάνο στους Μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς”

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *